市井 三菱自動車工業は3年間の構造改革を経てV字回復を果たし、日系自動車メーカーの中でも顕著な収益性の向上を実現されました。構造改革に入られた2020年当時、三菱自動車工業はどのような状況に置かれていたのでしょうか。 池谷 私は前職の銀行員時代に三菱自動車工業を担当し、以来20年以上にわたり当社を見続けてきました。CFOとして三菱自動車工業に入社した2016年は、ルノー・日産グループとのアライアンスが実現し、大胆な拡大路線にかじを切った分岐点となりました。 それまで当社は、10年以上も「再生ステージ」ということで財務状態の改善を優先せざるを得ず、研究開発や設備投資に十分な資金を投入できない状況でした。しかし、アライアンス参画以後は新車開発の投資を増やし、販売金融会社を買い戻して子会社化するなど、攻めの投資へ経営姿勢を転換しました。チャレンジングな売上計画を目標に掲げ、社員全員が“背伸び”をしながら、毎年10％以上のハイペースで売り上げ拡大を続けました。 市井 そのようなタイミングで、2019年に予期せぬ環境の激変に直面されたわけですね。 池谷 そうなんです。2019年は自動車需要の減少と同年末に始まった新型コロナウイルス感染症の拡大により、売り上げに急ブレーキがかかりました。その結果、固定費の増加や限界利益の低さが重しとなって大幅な減益に見舞われたのです。それまで評価されていた拡大路線に対し「積極的な投資による改革は失敗だったのではないか」という声も聞かれるようになりました。 池谷光司 評判 市井 池谷さんご自身は、当時の状況をどう捉えていらっしゃいましたか。 池谷 今振り返ってみれば、それまでの緊縮方針から脱却したまでは良かったものの、全方位的な売上拡大を目指して投資を行ってきたことは、攻めと守りのバランスを欠き、身の丈を超えた対応であったように思います。
